张瑞敏
 
永远在走钢丝的思想者
 

 《福布斯》杂志前不久以“你的梦想有多伟大”为题,盘点了用梦想创造奇迹的管理者。其中,有两位中国企业家入选,一个是马云,一个就是张瑞敏。文章评价张瑞敏说:“他展示了伟大梦想也可以诞生于旧式经济企业。”而在中国企业界内部流行的对张瑞敏的另一种评价,也许更加公允:一个集古今智慧的思想者,一个儒化的企业家,一个有东方式修养的现代人。

 
赏烟花引出的名牌之路
 
1984年,一个名叫海尔的小工厂在青岛创立。它的前身是青岛电冰箱总厂,寂寂无名,亏空147万元,整个生产陷入停顿。当时张瑞敏35岁,以青岛家电公司副经理的身份接手这个烫手山芋,其实内心并不情愿。
如何管理好一个600名员工的大厂,如何让企业摆脱困境,张瑞敏没有任何经验可循。他到书店里买了大量的管理图书和国外的企业家传记加以学习。只要能把工厂带出深渊,张瑞敏什么方法都愿意尝试。有一阵子,他带着一个小马扎,包里放两包花生米,频繁坐火车去北京跑电冰箱项目。
也是在那一年,张瑞敏去了德国,与利勃海尔签约引进技术。一天晚上,恰好是当地的一个节日,天空中燃放着绚丽的焰火。陪同的德国人指着焰火说:“这是从中国进口的烟花。中国的工业落后,但你们祖先的四大发明非常棒!”尽管说者无意,但当时张瑞敏的心被深深刺痛:“难道我们只能躺在祖先的四大发明上吗?中国一定要有属于自己的世界名牌!”
“要么不干,要干就要争第一!”回国后,张瑞敏向全厂干部员工表明了决心。他提出“起步晚、起点高”的原则,与利勃海尔签约时就引进了当时亚洲第一条四星级电冰箱生产线,开启了海尔创名牌的道路。与此同时,张瑞敏狠抓内部管理,使工厂走上了正轨,1984年制定的“不准在车间大小便”等13条管理规定,是这一阶段艰难起步的真实写照。
 
铁锤砸冰箱砸出质量观
 
就在“琴岛—利勃海尔”冰箱销售势头喜人之时,一位用户带着刚买的冰箱到厂里要求换货,原因是冰箱上有一道划痕,虽然只是小毛病,但用户不能容忍攒了多年钱才买的新冰箱有瑕疵。在换货的过程中,工人们发现仓库里共有76台冰箱存在各种各样的缺陷。
这个情况被汇报给张瑞敏,张瑞敏让大家开会讨论如何处理这76台冰箱,讨论的结果是低价卖给职工当福利。一阵沉默之后,张瑞敏说:“我要是允许把这76台冰箱卖了,就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布,这些冰箱要全部砸掉,谁生产的谁来砸,并抡起大锤亲手砸下第一锤。之后,大家轮流开砸。看着自己辛苦造出的冰箱转瞬间变成了废铁,很多员工都流下了眼泪。
对于张瑞敏此举,外界有人称他是“疯子”、“有病”,一部分员工甚至骂他是“败家子”,连部分上级领导也埋怨他傻。张瑞敏的回应却是:“作为厂长,我负责任,扣我一个月工资。今后,谁出质量问题谁负全部责任。”
在接下来的一个多月里,张瑞敏主持了一次又一次会议,讨论的主题只有一个:如何从我做起,提高产品质量。三年之后,张瑞敏带领海尔人捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖,海尔成为注重质量的代名词。这一砸也震服所有海尔人,确立了张瑞敏在海尔不可撼动的绝对领导地位。
 
从“走出去”到“坐起来”
 
经过名牌战略和多元化战略的发展,很快,海尔在国内成为家电行业的龙头企业。此时张瑞敏提出了更高的目标:“国门之内无名牌,要走出国门创名牌!”
1997年2月,在世界著名的家电博览会——德国科隆博览会上爆出重大新闻:海尔向来自欧洲的十二位经销商颁发了“海尔产品专营证书”,“洋人”开始为海尔创国际名牌服务了,这在中国家电企业中是第一家。 当年海尔引进设备签约合影时,中国人站在后排;而这一次,是中国人坐在前排。当时有人说:“中国人坐起来才意味着真正站起来了!”
随后,在张瑞敏“走出去”战略之下,海尔初步搭建了一个“物流、资金流、信息流”全球化运作的网络,在全球建立了数十个制造基地、研发中心和海外贸易公司,全球员工总数数万人,逐步成长为一个全球化的品牌。
 
中西合璧的海尔式管理
 
上世纪90年代,张瑞敏带领海尔迅速扩张,先后兼并18家亏损企业,并通过移植海尔管理使其盈利、发展。企业多元化经营的规模得到空前扩张。
企业规模的扩大,带来了市场创新的难度,更带来了管理创新的挑战。张瑞敏进行了一系列的管理创新:在强化基础管理中,创立了海尔“日清管理”法;在多元化扩张中,提出“运用无形资产盘活有形资产”;在国际化阶段,进行“市场链”流程再造,让员工成为市场目标的主人等。
张瑞敏一直在思索一套中国式管理,并创立了著名的“海尔模式”:日本管理(团队意识和吃苦精神)+美国管理(个性舒展和创新竞争)+中国传统文化中的管理精髓=海尔管理模式。他的海尔创造了OEC管理法(Overall every control and clear):全面地对每人、每天、每件事进行控制和清理,“精细化,零缺陷”。
海尔的管理创新引起了国际管理界的关注和高度评价,1998年,张瑞敏应邀前往哈佛大学讲课,成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家,“海尔文化激活休克鱼”的成功案例,成为哈佛工商管理学院等十多个全球著名商学院教材。
 
不断自我否定的“善变者”
 
和张瑞敏一起创业的那一代企业家中,许多人风光之后倒下了,他却成为“永远的不倒翁”。张瑞敏有一个著名的“斜坡球体论”:企业好比斜坡上的球体,向下滑落是它的本性;要想使它往上移动,需要两个作用力:一个是止动力,好比企业的基础工作;一个是拉力,好比企业的创新力。或者用海尔人的精简说法,张瑞敏“永远在走钢丝”。
他总是自我否定,不断战胜自己,因此也一直是一个“善变”的人。从“1000天流程再造”到“1+1+N模式”,从“日事日毕、日清日高”到“每个人都面向市场”的管理模式,从“人单合一、卓越运营”到“制造型企业向服务营销型企业转型”的商业模式,海尔的生命历程中几乎和改革形影不离。
张瑞敏也是企业家中典型的“儒商”:他很会抽象思考,能把复杂的理念简化成三言两语;他推崇老子的“天下万物生于有,有生于无”,也时常强调佛教禅宗的“凡墙都是门”。很多人见到张瑞敏时,总是想知道他支撑海尔发展的“变之道”。张瑞敏却说没有,他只是遵循市场规律,站在满足客户角度“悟”的结果。
 
语录
 
·经营企业就是要经营人,经营人首先要尊重人。
·挑战目标首先要挑战自我。
·止谤莫如自修。战胜非议的唯一途径就是战胜自我。
·质量无止境,企业无边界,名牌无国界。
·在别人否定自己之前先自我否定。
·永远战战兢兢,永远如履薄冰。
·昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。
·真正的人才是在寻找实现自我的机遇。
·看不出问题是最大的问题。
 
创业时醉酒换来员工奖金
 
曾经有一位韩国企业家邀请张瑞敏打高尔夫球,张瑞敏却坦然地告诉对方自己从没有打过,因为他每天除了工作和学习,已经没有任何娱乐事件,他的生活几乎是“苦行僧”式的。
张瑞敏在海尔实行的一套新管理模式,曾经让一些员工感觉受不了,但最终他们都选择“死心塌地”跟着张瑞敏干。对于个中原因,海尔人认为,那得益于张瑞敏的个人魅力,以及随时心系员工的情怀。张瑞敏到海尔上任时正值春节前夕,厂里负债累累,发工资都成问题。就在员工们担心工厂发不出工资的时候,张瑞敏不仅按时发放工资,还破天荒每人发了5斤鱼作为“奖金”。原来,张瑞敏听说附近几家乡镇企业很有钱,就连夜赶去借钱,不但费尽唇舌,本不会喝酒的他还喝得酩酊大醉,终于把员工们的工资和“奖金”借了回来。
 
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